Ihmisnäkökulma projektijohtamisessa on avain menestykseen
”Projektipäällikön kunnia-asia on palauttaa annetut resurssit vähintään yhtä hyvässä kunnossa kuin heidät sai.” Näin julistan valmennuksissa ja näen yleisössä hyväksyvää nyökyttelyä. Välillä aihe nousee listalle myös valmennuksen päätteeksi, kun osallistujat summaavat tärkeimpiä oivalluksiaan.
Saatat nyt miettiä: ”Mutta mitä tekemistä minulla projektipäällikkönä on näiden asioiden kanssa? Eikö esihenkilö ole vastuussa hyvinvoinnista, kehittymisestä ja jaksamisesta? Minähän vain johdan asioita. Minulla on tavoitteet ja mittarit, niitä kohti mennään.”
Ajatuksen ydin on, että kuka tahansa osaa johtaa projektin niin, että tavoitteet kyllä täyttyvät, mutta osallistujat ovat palaneet loppuun. Ammattitaitoa vaatii saada aikaan draivi, jossa ihmiset kokevat motivaatiota ja arvostusta ja tuntevat kehittyvänsä työssään.
Alkoiko ahdistaa? Ei hätää, mietitään yhdessä mitä asialle voi tehdä.
Miten ihmisten erilaisuuden voi huomioida johtamisessa?
Harvalle tulee yllätyksenä, että erilaisia ihmisiä johdetaan eri tavalla. Kysymys onkin: miten? Eri ihmistyyppien tunnistamiseen on olemassa lukuisia tapoja, viitekehyksiä ja työkaluja. Monet niistä perustuvat persoonallisuustyyppien tunnistamiseen. Minä olen tällainen, hän tuollainen, tuo sellainen ja se vasta sellainen onkin. Näillä mennään. Koitetaan pärjäillä.
Itse pidän enemmän käyttäytymistyylianalyysistä. Jokainen voi vaikuttaa omaan käyttäytymiseensä, kunhan sen on ensin tunnistanut. Lähdetään siis positiivisen kautta. Tunnistetaan tiimin jäsenten erilaiset käyttäytymistyylit, huomioidaan ne ja samalla mukautetaan omaa käyttäytymistä siten, että saadaan kaikki mukaan.
Valmennuksissa käyttämäni Peili-käyttäytymisprofiili jakaa käyttäytymiset neljään perustyyliin. Siitä on hyvä aloittaa projektin ihmisjohtaminen ja vuorovaikutuksen suunnittelu. Käyttäytymistyylien erot vaikuttavat muun muassa projektin sisäisen viestinnän suunnitteluun ja toteuttamiseen, tehtävien annon tapaan, tuotteliaimpaan tapaan tehdä työtä sekä mieluisimpaan tyyliin vastaanottaa palautetta.
Ihmisjohtaminen projektin eri vaiheissa
Koska projektissa on mukana ihmisiä alusta loppuun, täytyy ihmisjohtaminenkin pitää mukana koko projektin ajan. Ihmisten johtaminen näyttää erilaiselta projektin eri vaiheissa.
Luo luottamusta alusta alkaen
Ihmisten johtaminen alkaa heti projektin alussa. Ihannetilanteessa projektipäällikkö pääsee vaikuttamaan siihen, keitä projektiin tulee mukaan. Itsestään selvän asiaosaamisen lisäksi pitää vähintään huomioida motivaatio ja sopivuus tiimiin. Aina parempi, jos projekti tarjoaa mahdollisuuden henkilökohtaiseen ammatilliseen kehittymiseen.
Ositus ja aikataulutus tehdään yhdessä työn tekijöiden kanssa, tai vähintään keskustellaan niistä heidän kanssaan. Keskusteluissa käydään läpi millaisia tehtäviä ja milloin heidän on tarkoitus tehdä tässä projektissa.
On hyvä käsitellä asiat henkilökohtaisesti ihmisten kanssa kasvotusten tai puhelimessa. Sähköposti tai työkalusta ajettu raportti ei riitä. Keskustelu vie vain puoli tuntia, kun suunnitelmat on tehty huolellisesti ja sopivan tarkalla tasolla. Tähän investoitu aika maksaa itsensä projektin myöhemmissä vaiheissa moneen kertaan takaisin vähentyneenä sähellyksenä ja kasvaneena luottamuksena projektipäällikön ja asiantuntijoiden välillä.
Tällaisen ”henkilökohtaisen aloituskokouksen” sisältö voi olla esimerkiksi:
- Projektin tavoitteet ja kriittisin tulostavoite.
- Projektin liiketoimintahyödyt.
- Kriittinen polku ja miten asiantuntijalle suunnitellut tehtävät vaikuttavat siihen.
- Mitä odotat projektipäällikkönä asiantuntijalta raportoinnin, tehtävien tekemisen ja yleisen ilmapiirin ylläpitämisen suhteen?
- Näkeekö asiantuntija esteitä tai riskejä tehtävien onnistuneelle suoritukselle: Osaako hän? Ehtiikö? Voitko projektipäällikkönä jotenkin auttaa tai jopa mahdollistaa tehtävien suorituksen onnistumista?
Avoin keskustelu lisää luottamusta ja mahdollistaa proaktiivisen puuttumisen mahdollisiin haasteisiin. Tarkoitus on, että projektissa mukana olevat tuntevat aitoa kiinnostusta tekemiseen ja kokevat olevansa samassa veneessä projektipäällikön kanssa tekemässä työtä kohti yhteistä päämäärää. ”Tee työtä, jolla on tarkoitus” -iskulause sopii tähänkin. Luottamuksen myötä mikromanageroinnin tarve poistuu ja projektipäällikkö voi keskittyä projektin johtamiseen.
Palaute ja kiitos motivoivat
Projektipäällikön avaintehtäviin kuuluu projektiryhmän motivointi. Valmennuksissa tämän mainitseminen herättää usein hymähtelyä, ”ei meillä vaan”. Viimeistään, kun päästään projektin lopetusvaiheen käsittelyssä kohtaan ”onnistumisen korostaminen”, alkaa kuulua jo hihitystä.
Projektipäällikkö voi kuitenkin jakaa mielin määrin positiivista palautetta, joka sekin on motivointia. Muutama esimerkki:
- Laita statuspalavereiden agendalle kohta ”onnistumiset”.
- Kerro porttipäätösten jälkeen osallistujille merkkipaalun saavuttamisesta.
- Huomioi asiantuntijan työpanos kiittämällä hyvin tehdystä työstä, kun merkittävä työtehtävä on valmis.
Ja ennen kaikkea: Älä anna projektin kadota, haipua olemattomiin. Kun se loppuu, kerro siitä ja onnistumisista myös projektiin osallistuneille. Saatat saada samat tekijät myös seuraavan projektiisi.
Jatkan teeman käsittelyä vuoden 2023 Projektipäivien seminaarissa, jonka pidän Ilona Särkelän kanssa. Katso aikataulut ja tutustu puheenvuoroihin tarkemmin täällä.
Mika Purola
Kuulumisia
Kokemuksia tekoälystä projektipäällikön työkaluna
Millaisia käyttötapoja projektipäällikkömme Päivi on löytänyt tekoälylle projektityössä? Missä tekoäly on erityinen valttikortti? Lue Päivin ajatukset tästä kirjoituksesta.
Helpotusta muutoskylläisyyteen muutosportfolion johtamisella
Milloin muutosta on liikaa? Silloin, kun ämpäri valuu yli. Muutosjohtamistakin valmentaja ja siinä konsultoiva Virpi Elers kertoo, kuinka muutosportfolio parantaa muutoksessa onnistumista muutoskylläisyyttä ehkäisemällä.
Yksilön muutosmatka osana laajaa muutosohjelmaa
Niin pienen kuin isonkin muutoksen onnistuminen on loppujen lopuksi kiinni ihmisistä. Muutoksen johtaminen myös yksilön tasolla auttaa sitouttamaan ihmiset tavoiteltuun muutokseen ja saamaan aikaan pysyvän toiminnan muuttamisen.
