Yksilön muutosmatka osana laajaa muutosohjelmaa
Artikkeli on julkaistu alun perin Projektiammattilaiset ry:n lehdessä, Projektimaailmassa, 1/2024.
Organisaation muutosohjelma on laaja-alainen siirtymä nykytilasta kohti organisaation visiota. Sillä on aina vahva kytkös strategiaan. Laaja-alaisen muutoksen johtaminen edellyttää rakenteita. Ohjelma-, projekti- ja salkkujohtamisella luodaan muutokselle rakenteet ja pilkotaan ylätason tavoitellut hyödyt konkreettisiin osakokonaisuuksiin, joista jokainen vie muutosta eteenpäin.
Muutos koskettaa hyvin laajasti organisaation eri osa-alueita ja siellä työskenteleviä ihmisiä. Niin pienen kuin isonkin muutoksen onnistuminen onkin loppujen lopuksi kiinni ihmisistä. Ihmisten sitoutuminen tavoiteltuun muutokseen ja pysyvä oman toiminnan muuttaminen ovat edellytyksiä muutosohjelman onnistumiselle.
Tässä artikkelissa käsitellemme muutosjohtamista osana laajaa muutosohjelmaa, erityisesti yksilön muutosmatkan näkökulmasta.
Yksilön muutosmatka
Edellä mainitut rakenteet ja johtamismenetelmät eivät huomioi yksilön kokemaa muutosta. Ratkaisevaa on se miltä muutosmatka tuntuu. Muutosohjelman onnistumisen todennäköisyyttä voimme parantaa merkittävästi huomioimalla myös yksilötason muutosjohtaminen ohjelman rakenteissa ja käytännöissä.
Ihan jokaista henkilöä ei yleensä kyetä muutoksessa huomioimaan yksilöllisesti, mutta riittää, kun muutosta miettii kohderyhmittäin. Mitkä asiat heidän osaltaan muuttuvat ja miten? Tämä auttaa aavistamaan jo ennakkoon ne asiat, jotka tulevat aiheuttamaan muutosvastarintaa.
Muutosmatkan etenemistä tulee seurata säännöllisesti.
Ohjelmajohtamisen rakenteita ja käytäntöjä täydentää hyvin Proscin ADKAR®-malli, joka tarjoaa työkaluja ihmisen muutosmatkan hahmottamiseen tiettyjen askeleiden kautta. Jokainen askel tarvitaan, jotta ihminen pääsee muutoksessa seuraavalle tasolle. Mallin avulla voidaan myös seurata ihmisten etenemistä omilla muutosmatkoillaan ja keskittyä oikeisiin viesteihin ja toimenpiteisiin, jotka auttavat ihmistä eteenpäin muutoksessa.
Vaikka ADKAR-mallin askelmat noudattavat tiettyä järjestystä, ihminen ei aina etene lineaarisesti omalla muutosmatkallaan, vaan saattaa välillä ottaa takapakkia. Muutosmatkan etenemistä tulisikin seurata säännöllisesti esimerkiksi haastatteluiden, fiilismittausten, keskustelutilaisuuksien, tietämystä tai kykyä mittaavien testien ja järjestelmädatan avulla. Myös tunnistettu muutosvastarinta voi antaa meille arvokasta tietoa, missä vaiheessa muutosmatkaa henkilö on.
Matka alkaa muutostarpeen ymmärtämisellä
Mitään muutosta on vaikea ”ostaa”, jos ei ymmärrä, miksi muutos tehdään. Jos muutos ei ole välttämätön ja kriisin aiheuttama, perustelut täytyy miettiä etukäteen huolella, jotta ne osataan sanoittaa hyvin. Jopa puolet muutoshankkeista kaatuu jo alkumetreillä siihen, että muutoksen perustukset jäävät huteriksi.
Jotta voisi sitoutua muutokseen, yksilön tulee hahmottaa, mitä muutos tarkoittaa hänelle itselleen. Tässä vaiheessa esihenkilöillä on tärkeä rooli auttaa sanoittamaan muutos niin, että se konkretisoituu työntekijälle suhteessa tämän työhön ja rooliin.
Tiedot ja taidot toimia muutoksessa
Kun henkilö on päättänyt olla mukana muutoksessa, on hän avoimempi tiedolle, mikä muuttuu ja miten. Riittävän ymmärryksen ja tiedon lisäksi henkilön tulee osata toimia muuttuneen käytännön mukaisesti.
Ilmapiiri, jossa jokainen uskaltaa kokeilla uutta toimintatapaa, on tärkeä.
Aikuisen oppijan kannalta on olennaista ymmärtää, miten asia on hänelle itselleen merkityksellinen ja miten se liittyy hänen työhönsä. On tärkeää tarjota turvallinen ja hyväksyvä ilmapiiri, jossa jokainen uskaltaa lähteä kokeilemaan uutta toimintatapaa tarvitsematta pelätä seuraamuksia, jos ei heti onnistu.
Esihenkilön merkitys tässä on erittäin suuri. Tämän kaltainen rooli voi olla uusi esihenkilölle, eli myös hän saattaa tarvita koulutusta ja tukea uudessa roolissaan.
Muutosjohtaminen osana muutosohjelmaa
Parhaimmillaan muutosjohtaminen on huomioitu muutosohjelman organisoinnissa ja käytännöissä. Tyypillisesti laaja muutosohjelma aiheuttaa paljon ja isoja muutoksia kohdeorganisaatioissa. Eli muutosorganisaatiossa on syytä olla muutosjohtamisen asiantuntija tai -verkosto, joka keskittyy erityisesti organisaatiomuutoksen suunnitteluun ja johtamiseen. Hän tai he ovat mukana ohjelman organisaatiossa ohjelmajohtajan tukena, ja ohjelman projekteissa ohjaavat yksilötason muutosjohtamisen toimenpiteitä.
Lisäksi organisoinnissa on huomioitava muutoksen kohdeorganisaatiot, eli ne osat organisaatiota, joita muutos koskettaa. Niiden johdon edustajista on kerättävä riittävän vaikutusvaltainen sponsoriverkosto, jonka jäsenet ovat sitoutuneet edustamaan muutosta omissa organisaatioissaan.
Lisäksi kun muutoksessa päästään riittävän pitkälle, kannattaa miettiä myös muutosagenttien hyödyntämistä ja esihenkilöiden virittämistä muutoksen tukijoiksi.
Lue lisää yksilöt huomioivista muutosjohtamisen välineistä täältä.
Kuulumisia
Kokemuksia tekoälystä projektipäällikön työkaluna
Millaisia käyttötapoja projektipäällikkömme Päivi on löytänyt tekoälylle projektityössä? Missä tekoäly on erityinen valttikortti? Lue Päivin ajatukset tästä kirjoituksesta.
Helpotusta muutoskylläisyyteen muutosportfolion johtamisella
Milloin muutosta on liikaa? Silloin, kun ämpäri valuu yli. Muutosjohtamistakin valmentaja ja siinä konsultoiva Virpi Elers kertoo, kuinka muutosportfolio parantaa muutoksessa onnistumista muutoskylläisyyttä ehkäisemällä.
Kumuralle jälleen Platina-tason Suomen Vahvimmat -sertifikaatti
Kumuralle on myönnetty Suomen Vahvimmat Platina -sertifikaatti. Suomen Asiakastiedon Rating Alfa -luottoluokitukseen perustava sertifikaatti kertoo, että yhteistyö kanssamme on kestävällä pohjalla.
